基金公司在经营管理实践中，深深感受到人才特别是高端人才的极其重要，不断强化着对专业骨干队伍凝聚力和稳定性的追求。公司董事长、总经理们对核心员工的缺乏或流失，都有过“切肤之痛”，为培育人才他们费尽心思。关系到千百万持有人的切身利益，基金公司的总经理、基金经理个人的流动和变化，常常会成为社会和市场的新闻人物，成为媒体的聚焦点。多年来，基金公司期望通过创造独特的企业文化与创新的管理思想，来为自己的公司或者整个行业汇集人才。

　　“因为是不一般的人才，管理人才的方法也不一般。”一方面要留住和稳定人才，更主要还在于投研核心人员与持有人利益绑定，从而更好地实现公司为投资者创造价值。深层次解决人才的激励和约束问题，要触及机制层面的深度，还要机制创新的突破。华宝兴业基金管理公司董事会既是这么想，也是这么做。早在2008年，华宝兴业就推出业内首个“基金经理持有基金份额激励约束计划”。之后，公司将此计划扩展并升级为“核心投研人员持基计划”，研究员纳入其中。2009年8月，公司又全面升级为“核心员工全面持基计划”，公司和相关员工在先后5次“持基计划”中总投入已超过3500万元，且“持基计划”这个新事物逐步完善，媒体给予了积极的评价。

　　上投摩根基金管理公司在核心专业人才建设方面独具思路。2009年，上投摩根管理层推出了命名“群星计划”的专业人才长期组织和管理体制和机制。“群星计划”内涵有二：一为建立公司核心人才梯队，以求能为公司源源不断地持续提供专才；二为以投研团队组合的“群星”更加优势于基金经理个人“明星”，使投资行为更优化、有效。于是，公司将投研团队从2009年的30人左右，增加到现在的50多人，且增量人员都是具有丰富从业经验的资深人士，平均从业经历超过10年，基金经理团队平均从业经历超过12年。新办法的运用，大大激发了相关人员工作激情，也强化了公司员工的进取心。

　　兴业全球(340006,基金吧)基金管理公司，基金评价机构对于其投资业绩有持续较好评价。公司对于投研岗位人员，不定期地组织有益于身心健康的管理、文化艺术鉴赏等针对性活动，以丰富此类员工生活，有助于企业文化在不同类别群体的有效培育。

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