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不应忽视人才培养
作者:www.rc169.cn/ 时间:2013/9/11 阅读:1198次

    管理人员与其在人才难求的劳动力市场上为挖人而大伤脑筋,倒不如眼睛向内,很多管理人员对自己手下员工的学习需求与发展需求从未给于过足够的重视。

  总有很多感觉不被重用和重视的雇员在公司里心存异志,心中念念不忘的总是另谋高就。盖洛普公司(Gallup Organization)最新调查显示,高达70%的美国雇员称,在工作上感到未受重用,或者被故意雪藏。

  盖洛普公司国际管理人员业务首席分析师詹姆斯.哈特(James Harter)表示,如果某个企业部门中有大量员工怀有不满情绪,人员流动率也比员工积极性高的部门高出51%.

  哈特表示,经理的作用应该是为公司培养人才,创造持久利润。他与同事罗德?瓦格纳(Rodd Wagner)共同创作了12: The Elements of Great Managing一书。

  很多以人为本的经理要么先天具备训导才能,要么深得大老板的耳提面命。Cargill Animal Nutrition艾奥瓦州West Branch分公司总经理彼得?沃姆斯蒂克(Pete Wamsteeker)在爱伯塔省Lethbridge一家饲料公司参加工作时只有15岁。

  大学毕业以后,沃姆斯蒂克加入了Cargill,这家以农业产品和服务供应为主要业务的公司收购了那家饲料公司。

  沃姆斯蒂克的第一个老板直到现在仍是他的好朋友和行动楷模。沃姆斯蒂克现在这份工作也是这个前任老板推荐的。沃姆斯蒂克表示,他和他自己的老板一样,总是力求为下属提供帮助。五年以前,沃姆斯蒂克受命出任Cargill的West Branch猪肉业务振兴项目顾问。他的第一个举措就是发现不同员工的不同特长。

  沃姆斯蒂克表示,这个员工技术上有专长,而且在台湾工作过,理解不同的文化,他把新工作干得有声有色。沃姆斯蒂克和员工一起接听客户来电,一起出差,倾听员工的所思所想并提供建议。

  他还表示,“有些公司耐心不足,如果某个员工不适合某个特定职位,就得让位于他人;但我认为看人要看优点,不能只看缺点,我试图了解他们的工作、生活状况,以便找出我可以提供帮助的需要学习的地方。”

  现在,威尔士自己也是经理了,他把同样的话告诉了他自己的下属们。他说,“我们每天工作8-12小时,但我们自得其乐,都是因为有彼得?沃姆斯蒂克,这是一个具有高度凝聚力的团队,宛如一家人。”

  如果公司首席执行长将经理促进人才发展方面的表现作为考核项目,这个公司的雇员将更加忠诚。出于这样的目的,金宝汤(Campbell Soup Co.)首席执行长道格?康纳特(Doug Conant)为经理颁发奖励,表彰他们在发挥人才作用提高业绩方面所做出的成绩。

  金宝汤美国得力团队领导莉莎?沃科尔(Lisa Walker)就是一例。她深知,必须有一个士气高涨的团队才能在公司最近推出的低盐汤品业务上取得成功。她对业务明星和落后者给予了同样的重视。她说,“有人掉队时,大家必须等他,结果大家都会落后,所以帮助后进者符合公司利益。”

  

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