作为管理者，总是想用尽员工身上的能力，可是对于如何开发员工的潜在能力知之甚少。被誉为“东方德鲁克”的日本管理大师畠山芳雄在他的《管理者革命》一书中把员工的潜在能力比喻成“冰山”，对于大部分员工的这个潜在能力尚未开发，就别说那些新上任员工了。畠山芳雄认为，如果你没法有效的开发员工的潜在能力，那你就是个不合格的管理者，这也正是他说的《这样的干部辞职吧》。他的很多作品如《这样的干部辞职吧》、《员工革命》等，之所以用这么严厉的词语来命名，如此表达的初衷是管理要回归基本面，这是他13本著作的核心思想。让我们跟随畠山芳雄先生来一起看一下如何激发员工的潜在能力吧。

    管理者为了让下属所具有的潜在能力完全发挥出来，通常会采取：排除工作中的障碍，便于下属开展工作；帮助下属，弥补其能力上的不足，助其成功。我们称之为创建环境活动。

创造环境活动的目的在于使下属所具有的潜在能力完全发挥出来。

    人的能力可以分为外在能力和潜在能力。“外在能力”指已经发挥出来、被周围的人认可，而且自己也认识到了的能力：“潜在能力”指尚未发挥出来，周围的人以及自己都不知道，但一旦有了用武之地，就能够外在化的能力。

    可以把人的能力比喻成漂浮在极地海洋中的冰山。冰山中露出海面的部分是外在能力，而隐藏在海面下看不见的部分是潜在能力。海面下的部分一般远远大于露出海面的部分。

    能力的外在化，需要经历这样一个过程：做完某项工作后，增强了自信，并得到了周围人的认可。作为新成员刚进入到某个组织时，“冰山”全部隐没在海平面之下，没有外在的部分，但是随着反复不断地积累经验、增强自信，外在能力的范围逐渐扩大。

    在这个过程之中，妨碍经验积累的因素很多。在不利于开展工作的环境下，能力发挥不出来；工作超出了自己的能力范围，却得不到帮助，则会以失败告终，进而丧失信心。一旦丧失了信心，就不可能增加新的能力。

    管理者对下属提供帮助，便于其开展工作，目的在于使下属的潜在能力完全发挥出来，从而扩大工作成果，提高下属本人的能力。弥补下属工作中的不足，助其一臂之力是管理者在维持管理中重要的任务。这一点如果管理者做得不成功，将会使下属失去工作热情，招致下属的不信任。

M部长非常善于调动下属的工作热情，这与他长期在销售部门领导销售人员的工作经历有关。

他一调到总公司的这个部门来，该部门内部就活力大增。他的新工作也似乎进展得很顺利。

    有一天，他与下面的一位科长就一项大型计划进行了长谈。这项计划虽然还需要在公司内部进行一些调整，但可以称得上是一件有意义的工作。于是，科长立即着手准备，展开调查，仔细斟酌计划，与部长商量，与其他有关部门协调。经过这些积极的努力，情况大体上很理想，科长认为一定能够实现该计划，于是安排部门内外的相关人员进行准备。

    但是，由负责该部门工作的常务董事、M部长以及其他有关部门的领导举行小范围碰头会正式对该计划做出决定的那一天，M部长却突然有急事必须到外地出一天差。部长给忐忑不安的科长打了一通气后，就急匆匆地上路了。在当天的会议上，虽然科长极力解释，但终究难以力挽狂澜，得到的是否定性的结果。常务董事第二天就要出国，也就是说事实上必须等一个多月之后才会有正式决定。

    因为事先已经安排或请有关人员进行了准备，科长于是陷入了十分狼狈的境地。由于时机不好，事情发展到这个地步，一切只有重来，科长因此在公司内外名誉扫地。部长回来后，虽然科长与他商量了很久，但也无计可施，于是科长成了众矢之的，名声一落千丈。收拾残局时，M部长虽然参加了，但是由于忙于其他工作，就甩给了科长去处理。

发生这件事之后，下属对M部长的看法发生了很大的转变，该部门从此一蹶不振。

在工作条件不完善的情况下，管理者必须创造的环境，大致可以分为以下几项：

其一是，下属因条件不完善难以开展工作时，管理者必须排除这个障碍。

在工厂等地方，噪音超过了常人的忍耐限度、温度过高、灯光昏暗等恶劣的工作条件，导致人员极度疲劳，牢骚满腹，怨言不断。在办事处等地方，也有同样的情况。在销售等部门中，因缺乏必要的办公设备而难以开展工作等也属于此情况。

当然，创造工作条件要适度，没有必要超出常规。创造便于开展工作的环境固然重要，可是毕竟经费有限。但是，管理者一定要密切关注下属是否会对这些问题产生抱怨，而且务必要抢在下属口出怨言之前采取必要的措施。

原则上，管理者必须亲自关注下属的工作环境，在下属发牢骚之前采取必要的手段。标准是下属对工作条件没有怨言。

如果听到了下属的抱怨，管理者必须逐一迅速处理和解决，解决不了时一定要解释理由，总之要给下属一个可以接受的说法。

需要创造环境的第二个方面是排除源于其他部门的工作障碍。

例如，在生产部门，由于别的部门在处理前一道工序时不合格，导致本部门员工操作异常困难。这种情况下，管理者必须找负责前一工序的管理者交涉，请他改变这种状况，从而便于本工序的操作。

行政等部门也有很多类似情况。财务部门或者计算机部门，当其他各部门迟迟不送来有关单据，而使业务处理陷入混乱时，该部门的管理者必须去有关部门做工作，消除产生这种情况的原因。此外，在信息或联络方面也经常发生同样的事情，由于其他部门联络工作做得不到位，而导致实施者左右为难时，管理者必须去交涉并使之恢复正常。

某个下属在工作过程中，因为与其他相关部门意见相左，而无法进一步开展工作时，管理者的职责是与对方部门的领导进行交流，取得理解，让下属可以丢掉包袱，继续工作。

在这种情况下，管理者本身的说服能力是关键。其他部门的领导虽然同为管理者，彼此是工作上的伙伴，但作为各部门的负责人，立场各有不同，必须考虑本部门的利益。因此，与其他部门交涉时，自私自利地只为本部门打算当然是行不通的，必须从有利于公司的角度考虑问题。